經(jīng)過經(jīng)驗的總結(jié)積累,以及實戰(zhàn)歷練,終于取得了多項成功。特別是今年7月29日成功收購澳洲著名食品企業(yè)瑪納森75％的股權(quán),成為中國食品企業(yè)海外最大的收購案。  

    這個典型案例，集中體現(xiàn)了光明集團探索走出適合自身特點的海外并購之路的4大戰(zhàn)術(shù)。

    戰(zhàn)術(shù)一：建立國際化戰(zhàn)略體系

    在制訂最新3年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時，光明集團提出實施六大戰(zhàn)略和八項行動計劃，其中之一就是實施國際化戰(zhàn)略。

    由于缺乏經(jīng)驗，光明集團在海外并購中曾經(jīng)屢遭挫折，但是其堅持國際化戰(zhàn)略不動搖。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段時間與國際跨國公司的磨合，集團逐漸具備國際化的理念、國際化的思路，儲備了一批符合自身發(fā)展需求的國際并購項目，并形成一個很好的國際戰(zhàn)略布局。同時，集團積極推進人才的國際化，一方面通過海外招聘并購專家組建一支比較國際化的并購團隊；另一方面，通過招聘、強化培訓(xùn)、海外實習(xí)等方式，建立起能夠擔(dān)當海外并購企業(yè)管理的人才隊伍。由此，初步構(gòu)成了集團的國際化戰(zhàn)略體系。

    經(jīng)過詳細調(diào)查，光明集團了解到：并購瑪納森公司符合集團國際化戰(zhàn)略需要，可以成為其核心產(chǎn)業(yè)價值鏈的一部分，并構(gòu)造協(xié)同效應(yīng)。這就為成功收購做好了充分的鋪墊。

    戰(zhàn)術(shù)二：堅持“資源型與網(wǎng)絡(luò)型”的并購方向

    光明集團始終堅持以“資源型與網(wǎng)絡(luò)型”為并購的選擇方向。

    這是因為，集團要做大做強“6+1”核心主業(yè)，成為食品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，打造從田頭到餐桌的完整的食品產(chǎn)業(yè)鏈,僅憑目前自身擁有的100萬畝農(nóng)田、近5000家通路終端是遠遠不夠的，還必須以前瞻的視野，在海內(nèi)外做好資源與網(wǎng)絡(luò)的布局。通過收購兼并逐步把產(chǎn)業(yè)鏈分支與觸角延伸到全球。

    收購標的估值為5.3億澳元的瑪納森食品公司，正符合光明擴大“資源與網(wǎng)絡(luò)布局”的并購意圖。該集團成立于1953年，在澳大利亞、新西蘭擁有9個食品加工工廠、5個分銷中心，更在全球28個國家擁有75個主要供應(yīng)商和物流系統(tǒng)�？梢詭凸饷骷瘓F實現(xiàn)國內(nèi)外市場的互補與對接，使其在北美、歐洲的海外通路終端超過11700多個；海外銷售額增加40多億元。

    從而為光明食品集團在3年左右時間實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)占集團業(yè)務(wù)總量的30%以上奠定基礎(chǔ)。

    戰(zhàn)術(shù)三：嚴格控制經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險

    中國企業(yè)在走向國際化的道路中，遭遇挫折是不可避免的，對于風(fēng)險管控同樣如此。

    光明集團曾計劃收購澳洲糖企CSR的100%的股權(quán)，重新拓展糖業(yè)在全球的布局。

    但通過細致的盡職調(diào)查，綜合CSR當時的財務(wù)報表和糖價情況，光明集團發(fā)現(xiàn)對該企業(yè)估值的價格與他們提出的收購價格之間存在差距，風(fēng)險較大。光明還計劃過收購美國保健品零售商GNC，但考慮到北美融資發(fā)債的成本太高，會影響集團整體的財務(wù)預(yù)算而不得不放棄。

    “經(jīng)過與海外企業(yè)的多次接觸，集團意識到經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險是海外并購中需要重點把控的風(fēng)險。”光明集團財務(wù)總監(jiān)、董事曹曉風(fēng)如此告訴《上海國資》。

    因此，光明集團在收購瑪納森公司時，尤其注意控制經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。收購之前，集團組織專業(yè)的海外并購團隊對被并購的瑪納森公司做了詳細的盡職調(diào)查，對其投資價值以及并購后的戰(zhàn)略價值作了全面的評估，最后得出的結(jié)論是值得收購。

    對于法律風(fēng)險，此前，光明集團準備收購英國聯(lián)合餅干的時候，在正常判斷其商業(yè)價值的同時，就發(fā)現(xiàn)英國聯(lián)合餅干的養(yǎng)老金問題，由于英國相關(guān)法律會影響企業(yè)未來的發(fā)展，可能形成一個不可控的風(fēng)險，造成不可預(yù)計的損失。因此，在收購瑪納森公司過程中，除了注意遵守國內(nèi)的相關(guān)法律規(guī)定外，還充分研究了并購中涉及的澳洲相關(guān)法律規(guī)定，將法律風(fēng)險降到了最低。

    戰(zhàn)術(shù)四：營造海外并購的良好氛圍

    為海外并購營造良好的環(huán)境是光明集團的一個重要策略。

    首先，光明非常重視樹立良好的品牌推廣環(huán)境。此前，雖然光明集團主動放棄了許多次的并購項目，但是由于其在每一個項目的談判中，始終如一地將諸如保持美國GNC原有經(jīng)營團隊的穩(wěn)定以及員工收入的自主權(quán)、維護作為法國優(yōu)諾股東之一的法國奶農(nóng)利益、保護澳洲CSR蔗農(nóng)利益等企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任，放在談判的優(yōu)先條件和主要位置，即使并購項目最后不成功，光明在國外企業(yè)與政府中還是留下了良好的口碑。這為光明集團對瑪納森的收購兼并樹立了良好的品牌形象。

    其次，光明集團注重為收購兼并營造良好的輿論環(huán)境。由于海內(nèi)外媒體對光明食品集團的發(fā)展戰(zhàn)略，所從事的主要業(yè)務(wù)，海外并購的基本思路、基本原則等情況不甚了解，在其海外收購兼并中連續(xù)幾次主動放棄的不成功情況下，曾導(dǎo)致出現(xiàn)種種猜測和誤解，對繼續(xù)開展海外收購行動不利。為此，集團借助媒體，積極報道了光明取得成功的并購案例，宣傳光明的并購方向、思路，還接受海內(nèi)外主流媒體的專訪，為集團海外并購營造了良好的輿論環(huán)境。

    再者,在收購?fù)瓿珊螅�光明集團面對管理協(xié)同和業(yè)務(wù)協(xié)同等諸多問題，注重整合中西方文化,創(chuàng)造包容合作的文化環(huán)境。光明集團黨委書記、董事長王宗南對《上海國資》說:“澳大利亞投資環(huán)境良好，擁有一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，其政府對未來中澳之間市場協(xié)同持開發(fā)支持的態(tài)度。而經(jīng)歷諸多并購案例的光明集團,自身經(jīng)驗豐富，我們將以包容的理念,融合雙方的不同文化,攜手瑪納森公司管理團隊共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏�！�

    可以看出，光明集團成功收購瑪納森并非偶爾。通過周密的部署，光明集團不僅贏得了海外戰(zhàn)略合作伙伴，也為自身進一步擴張海外市場搭建了最直接的海外平臺。